企業黨建

集團領導班子結合實際，建立了問題整改“五個一”機制，引導班子成員“認領一個突出問題、開展一場專題調研、講授一堂專題黨課、制定一批整改措施、建立一套制度辦法”。把“問題解決了沒有、經營搞好了沒有、企業發展了沒有”作為檢驗主題教育成效的依據。

  開門納諫，找準“卡脖子”的關鍵問題

 6月28日、7月1日、7月11日，集團組織所屬事業單位、全資、控股子公司、總部各部門的主要負責同志連續召開了三場專題座談會，圍繞制約企業發展“卡脖子”的關鍵問題、群眾關心的熱點難點堵點問題，充分聽取意見建議。共梳理出歷史遺留問題、企業發展規劃、內部管理等4大類60余個問題，歸納整理成29項重點問題清單，制定了34條針對性的整改措施。通過發放意見征集表、設置意見箱等，共收集到對領導班子和成員的意見92條。

 一人一課題，專啃“硬骨頭”

 7月7日，集團組織領導班子和各部門負責人召開檢視問題專題會議。對照問題清單，9位領導班子成員主動認領了其中落實攻堅難度大、群眾反映突出、阻礙平臺建設的10項突出問題，作為調研課題，一人一個，牽頭落實解決。集團黨委書記、董事長楊國平率先垂范，承擔起其中兩項時間跨度達7、8年之久的歷史遺留問題的督辦整改責任。

打出“組合拳”，“三問”見實效

 楊國平要求各級黨組織要以“問題解決了沒有、經營搞好了沒有、企業發展了沒有”三個問題來衡量黨員干部黨性的強弱和主題教育整改工作的實效。集團定期調度整改進程，堅持月度經營分析及重點工作調度會、重大工作及改革整合工作調度會和周工作例會制度，將抓好問題整改和完成年度經營目標結合起來、和干部績效考核工作結合起來，向整改問效，向干部問責。主題教育開展至今，集團領導班子開展各類調研13次，講專題黨課10堂。為推動水電賓館項目開發，集團派出審計組開展專項審計，為后續項目推進打好基礎；設法籌措資金1.2億元，解決資金鏈問題。針對“重點工作推進慢” 的問題，從5月24日下發整合工作方案到6月28日簽訂基金投資業務托管協議，僅用一個月時間完成了內部基金板塊業務和人員的整合。針對“資源分散”“主業不突出”的問題，加快組建興湘資產經營公司，推進新物產、國立、包裝三家資產整合、人員分流方案，以達到“1+1+1〉3”的效果。針對“發展壯大戰略性新興產業”的問題，調整新控股公司博云制動班子，提出引進研發能力、提升產能利用率的初步方案。針對“激勵約束機制不健全”的問題，在深入推進三項制度改革過程中，對中層管理人員引入任期考核制度和動態調整機制，強化考核評價和薪酬差異化分配，保障“三能”機制落實見效。針對“企業發展規劃不清晰”“子公司經營風險問題”等問題，啟動了包含《集團公司戰略規劃管理辦法》《集團母子公司管控制度》等23項制度的建立完善工作。

 集團所屬各單位積極響應，包裝公司梳理了“出資權益安全風險管控不嚴”等6個專項整治問題，認真進行摸底排查、對癥下藥；并購重組基金聚焦“公司投資策略思考不足”的問題，開展“私募股權基金發展歷史與未來展望”主題學習研討；太平洋大酒店針對綠云系統操作、鍋爐改造項目等提出解決方案，確保問題在7月底前得到解決。

下一步，集團還將結合相關座談會，匯報集團主題教育進展及成效，聽取大家對集團改革發展的意見和建議。繼續跟蹤“問效”，倒逼整改落實，引導黨員干部堅守初心和使命，全力推進集團各項工作。